導語：23年前，任武賢賣掉房子和員工湊出100萬，準備將“寶寶一貼靈（丁桂兒臍貼）”上央視做廣告時，亞寶藥業(yè)正瀕臨倒閉。現(xiàn)在看來，當時的孤注一擲，其實是生、死之間的單選題。

如今，國家主導的仿制藥一致性評價、鼓勵研發(fā)創(chuàng)新藥、和國際接軌等一些列改革政策撲面而來，任武賢說，企業(yè)仍然處在轉(zhuǎn)折點，不進則退，依舊是單選題。

改革開放，一個全新的舞臺

九月的一天，時值全國藥品交易會40年第80屆開幕前夕，賽柏藍聯(lián)國藥勵展就“激蕩四十年，改革開放的醫(yī)藥業(yè)”為主題，對亞寶藥業(yè)集團董事長任武賢，做了獨家訪談。

1978年，領(lǐng)導層決定將中國推上“改革開放”的檔位，從此，在“計劃經(jīng)濟”里偷生的集體企業(yè)，枯木逢春；被解除禁錮的一大波聰明人，摩拳擦掌，準備登上經(jīng)濟發(fā)展的新舞臺。

那是個穿四個兜中山裝、自行車還很奢侈、人口只有9.3億，四環(huán)素、氯霉素、慶大霉素等有嚴重不良反應(yīng)的藥物在大量普遍應(yīng)用的年代。

任武賢的第一次單選題，生或死

改革開放的同一年，原芮城職工醫(yī)院制劑室的職工集資10萬元，創(chuàng)建了芮城制藥廠。

1981年產(chǎn)值就達到了403萬元，但和當年大多集體企業(yè)一樣，對開放的市場反應(yīng)不敏銳，工藝落后、產(chǎn)品質(zhì)量不佳的劣勢，不斷被市場和競爭對手放大，企業(yè)開始滑坡。

此后數(shù)年廠長更迭頻繁、員工動蕩，到1990年底，虧損達120余萬元，瀕臨倒閉。這一年，任武賢已經(jīng)在芮城制藥廠工作了13載，歷任技術(shù)科長、副廠長。

這一年，剛剛30歲的他臨危受命，被推舉為廠長。這并不是個好差事，快倒閉的廠長位置給你，做成了就是“臨危受命、扭轉(zhuǎn)乾坤”；做不成就是“破產(chǎn)廠長、千夫所指”。

置死地方能后生。張飛據(jù)水斷橋嚇退曹兵、孔明空城化險為夷，人在毫無退路時，真的能創(chuàng)造奇跡。

我們有時候會猜測做關(guān)鍵決策時，他們在想什么？有沒有猶豫、有沒有考慮得失、有沒有害怕。這就好比問足球運動員，射門瞬間在想什么？無數(shù)球星都回答過：什么都沒想，看準目標，踢就是了！

做對兩件大事，賣房投廣告

上任后的任武賢，兩次射門，都進了。

第一件事，到鄭州大學花2.2萬元買了“曲克蘆丁”生產(chǎn)工藝，讓企業(yè)的化學藥生產(chǎn)線扭虧，穩(wěn)定局勢。

第二件事，1992年與當時的山西中醫(yī)研究所，研發(fā)的寶寶一貼靈（丁桂兒臍貼）上市。湊錢上央視，營銷人數(shù)，由7個人增加到70多個，任武賢說“我再也不害怕了！”

隨后的1995年單品銷售額突破一千萬，次年企業(yè)營收過億，徹底翻身。

時至今日，丁桂兒臍貼的銷售額，還占亞寶藥業(yè)年營收的的四分之一。

二十三年后 ，我問坐在對面的任武賢“當年，不惜賣房也要上央視廣告，這里面賭的成分有多大？” 

“也不能算賭，看中的就是這個產(chǎn)品效果不錯，另外市場上沒有、兒童腹瀉有很大的需求”他說話略帶山西口音，笑容可掬。沒有提賣房時的失落、沒有提廣告投放前的忐忑、也沒有提周圍人的疑惑。

看準目標，就射門！儒雅外表包裹一顆堅強的心?？赡芩械钠髽I(yè)家都有堅定目標、果敢堅毅的基因；可能但凡成就的人都這樣；可能普通人完成一件自己滿意的事情時，也是如此。

第二次單選題，一樣兇險

40年歷經(jīng)磨難、40年彈指一揮間，當年的一大波人聰明人，有的已退場，有的成為主角。任武賢還在舞臺上。 

不過，在當前創(chuàng)新藥成為時代的符號，明星藥企風起云涌，以O(shè)TC營銷為主的亞寶藥業(yè)，盡管在制藥工業(yè)百強排名第90位（工信部2017年榜單），還算不上主角。

亞寶起家靠的是研發(fā)，任武賢坦言“我一生最喜歡研發(fā)，最失敗的也是研發(fā)”，過去的幾十年，政策變化太快，延續(xù)性不強，亞寶藥業(yè)投入的費用從營收的5、6、8%到10%逐年上升。

期間兩次新藥胎死腹中，讓他心有余悸。

醫(yī)藥行業(yè)進入新時期，創(chuàng)新是主旋律。從仿制藥一致性評價開始，藥品研發(fā)、管理和國際標準對接，醫(yī)保支付給創(chuàng)新藥預留空間，一些列的改革，都將給這個行業(yè)帶來翻天覆地的變化，和過去40年里發(fā)生的轉(zhuǎn)變一樣。

不搞研發(fā)，企業(yè)就消失

一致性評價，一批藥企會被淘汰；如果中藥有效性臨床試驗啟動，又會有一批藥企倒下；實力不強、沒有研發(fā)的企業(yè)必將消失。

提高行業(yè)集中度，集約化帶來的效率，是國家自始至終的目標。只有規(guī)范、成規(guī)模的企業(yè)才能繼續(xù)留在下10年的舞臺上。

這給依賴單一終端的亞寶藥業(yè)，一些危機；把志在OTC、醫(yī)院兩條腿走路的亞寶，推到了轉(zhuǎn)折點。藥品研發(fā)，不進則退，單選題。

任武賢介紹，目前亞寶有四支研發(fā)隊伍，包括創(chuàng)新藥、200多人的一致性評價團隊、研究經(jīng)典名方的中藥團隊和專注特醫(yī)食品的大健康團隊。 

和23年前一樣，他做了正確的選項。不過，之前新藥研發(fā)失敗的陰影，讓他很謹慎。 

從2017年12月起到現(xiàn)在，全國共有60多個品規(guī)通過一致性評價，亞寶缺席。業(yè)內(nèi)關(guān)注，作為上市公司，其投資者也密切期待。

“其實，我們做了很多BE，但只報了一個，先看看要求和規(guī)則，后面就會快了”他還透露，亞寶未來的創(chuàng)新藥會聚焦在兒科、心腦血管和內(nèi)分泌領(lǐng)域，近期會有新品上市，“沒產(chǎn)品、沒未來”。

創(chuàng)新的渴望有多大？任武賢甚至要求集團的每個單位，每年都要有創(chuàng)新的要點。

40年，制藥人的基本道德 

訪談中，任武賢說到最多的詞是“團隊”。我問他的領(lǐng)導風格，是匹馬銀槍的趙子龍，還是羽扇綸巾的周公瑾。他笑的略顯羞澀，說都不是，“很慚愧，我不是千里馬，只是善于發(fā)現(xiàn)比我強的人”。

亞寶藥業(yè)現(xiàn)在有6000人，他只管理20多個。抓大放小，分權(quán)層級管理，不越級匯報、可以越級反映問題，不越級指揮、可以越級檢查。100萬以下的原材料款、300萬以下設(shè)備投資，都放權(quán)。

“即使以后集團超過6萬人，我還是管理20來個人，我的能力只能管理這么多”，任武賢在業(yè)內(nèi)就以謙遜著稱，果然名不虛傳。

1978年改革開放，改變了中國的命運，也賦予每個人、每個企業(yè)共同的機遇，我們希望找到40年里企業(yè)的生存密碼，發(fā)掘改革開放在其中的印記。這一代藥企，得益于當時需求量巨大的市場、產(chǎn)品要求并不高、監(jiān)管并不規(guī)范，恰好抓到一個靠譜的產(chǎn)品，就能快速崛起。

大浪淘沙，能40年屹立不倒，必定有恪守的信念，一直貫穿；必定有綱領(lǐng)性的意志，從不改變——引領(lǐng)、規(guī)范、約束、促進企業(yè)持續(xù)發(fā)展。任武賢說“使老百姓用上安全有效的藥品，是制藥人最基本的道德！”可能就是如此。

我深以為然。