大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救治療中具有無(wú)可替代的作用。近年來(lái)，隨著限制門診輸液、控制抗生素規(guī)范使用等政策的執(zhí)行，大輸液市場(chǎng)并購(gòu)轉(zhuǎn)型、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的局面愈發(fā)明顯，行業(yè)集中度也愈發(fā)提高。在這樣的形勢(shì)之下，無(wú)論是頭部企業(yè)，還是中小企業(yè)，都應(yīng)找準(zhǔn)自身的定位，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品線，從而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

中小企業(yè)舉步維艱

日前，金健米業(yè)發(fā)布《關(guān)于掛牌轉(zhuǎn)讓湖南金健藥業(yè)有限責(zé)任公司100%股權(quán)的進(jìn)展公告》。據(jù)公開(kāi)資料顯示，金健藥業(yè)成立于1999年，專業(yè)生產(chǎn)大輸液產(chǎn)品，擁有全國(guó)獨(dú)家劑型品種“萘普生鈉注射液”。但自2013年起，金健藥業(yè)凈利潤(rùn)便出現(xiàn)虧損，2013-2017年，凈利潤(rùn)分別虧損3059.68萬(wàn)元、5418.89萬(wàn)元、1.68億元、1736.68萬(wàn)元、1030.58萬(wàn)元。今年1-7月，營(yíng)收也只有1.2億元，凈利潤(rùn)虧損1348.34萬(wàn)元。

大輸液是藥品中重要的一種制劑形式，在搶救中無(wú)可替代，但是，金健藥業(yè)卻連續(xù)幾年凈利潤(rùn)虧損。究其原因，本報(bào)特約觀察家、力托管理顧問(wèn)有限公司醫(yī)藥企業(yè)管理顧問(wèn)楊濤分析認(rèn)為，首先，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理、產(chǎn)品線不齊，使得市場(chǎng)銷售無(wú)法形成產(chǎn)品間的配合，生產(chǎn)也未能形成低端產(chǎn)品以量來(lái)分?jǐn)側(cè)粘Ｉa(chǎn)費(fèi)用、高端產(chǎn)品來(lái)獲得利潤(rùn)的格局，以至于市場(chǎng)銷售費(fèi)用使用效率及生產(chǎn)效率雙低。銷售上靠低價(jià)格與大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，導(dǎo)致掛網(wǎng)或招標(biāo)價(jià)格低，生產(chǎn)上由于設(shè)備的效率低下和生產(chǎn)規(guī)模小，生產(chǎn)成本升高，最終造成虧損。其次，輸液企業(yè)銷售區(qū)域性強(qiáng)，小型輸液企業(yè)銷售地域范圍更窄，市場(chǎng)規(guī)模擴(kuò)大困難。而且招標(biāo)和掛網(wǎng)導(dǎo)致價(jià)格一降再降，大型輸液企業(yè)又采用與大型醫(yī)院共建“院內(nèi)配液中心”的銷售模式，這種模式小型輸液企業(yè)無(wú)法實(shí)施，以致小型輸液企業(yè)在優(yōu)勢(shì)區(qū)域的大醫(yī)院陣地進(jìn)一步失守。國(guó)家的限抗令及取消門診輸液等政策也使得小醫(yī)院的輸液用量降低，進(jìn)一步導(dǎo)致小輸液企業(yè)的市場(chǎng)萎縮，造成虧損。

上述兩個(gè)原因也導(dǎo)致目前大輸液領(lǐng)域中小企業(yè)出現(xiàn)舉步維艱的生存狀態(tài)。楊濤說(shuō)：“由于規(guī)模小導(dǎo)致市場(chǎng)進(jìn)一步被打壓，為了保住市場(chǎng)采用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，這樣就會(huì)導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)虧損，出現(xiàn)虧損就沒(méi)有資金投入在產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品創(chuàng)新及設(shè)備改進(jìn)上，沒(méi)有產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新及設(shè)備改進(jìn)又反過(guò)來(lái)導(dǎo)致產(chǎn)品沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力（過(guò)高的成本、過(guò)老的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）。別的企業(yè)都用非PVC軟袋，而你還用玻璃瓶，如何與別人抗衡？這就進(jìn)入了惡性循環(huán)。”

相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，目前我國(guó)的大輸液企業(yè)共有300家左右，年生產(chǎn)1億瓶（袋）的企業(yè)30家，但是由于存在一定的地方保護(hù)主義，我國(guó)大輸液的集中度與發(fā)達(dá)國(guó)家相比依然較低。在美國(guó)，百特一家獨(dú)大，占有市場(chǎng)80%份額；日本市場(chǎng)大冢一家占了50%；即使歐洲也是百特、費(fèi)森尤斯卡比、貝朗均分“蛋糕”，各占市場(chǎng)的30%左右。

而在我國(guó)，2017年11月，大輸液的老大科倫藥業(yè)通過(guò)其全資子公司科倫國(guó)際間接控制了石四藥20%的股份，在石四藥的經(jīng)營(yíng)上擁有了話語(yǔ)權(quán)，中國(guó)的輸液老大和老三結(jié)合，無(wú)論是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的互補(bǔ)性還是市場(chǎng)區(qū)域的互補(bǔ)性都將發(fā)揮強(qiáng)大的作用，這一動(dòng)作必將使其與老二雙鶴藥業(yè)拉開(kāi)較大的距離。其他的中小輸液企業(yè)銷售規(guī)模將會(huì)進(jìn)一步萎縮，獲利能力也會(huì)繼續(xù)走低，大輸液領(lǐng)域的中小企業(yè)將會(huì)舉步維艱，面臨關(guān)停并轉(zhuǎn)。

此外，我國(guó)的大輸液市場(chǎng)產(chǎn)能過(guò)剩，2018年全國(guó)預(yù)計(jì)大輸液的產(chǎn)能可以達(dá)到122億瓶（袋），但實(shí)際需求量預(yù)計(jì)在110億瓶（袋）。楊濤總結(jié)道：“未來(lái)，大輸液領(lǐng)域企業(yè)集中度越來(lái)越高是必然趨勢(shì)。”

頭部企業(yè)高歌猛進(jìn)

目前，限制門診輸液、控制抗生素規(guī)范使用、分級(jí)診療、雙向轉(zhuǎn)診等政策都處于執(zhí)行期，整個(gè)大輸液領(lǐng)域的企業(yè)都要面對(duì)市場(chǎng)總需求在國(guó)家政策及醫(yī)療進(jìn)步的雙重作用下微量萎縮的事實(shí)。在這樣的形勢(shì)之下，輸液企業(yè)面臨著巨大的壓力。楊濤就此分析道：第一，來(lái)自于需求的壓力。隨著限抗令、門診限制輸液等政策的出臺(tái)，治療方法與技術(shù)的進(jìn)步，以及精準(zhǔn)醫(yī)療的應(yīng)用，市場(chǎng)總需求量沒(méi)有增長(zhǎng)反而微量萎縮。第二，來(lái)自于包裝發(fā)展趨勢(shì)帶來(lái)的技改壓力。目前輸液在包裝形式上有玻璃瓶、塑料瓶或軟袋、非PVC三種，未來(lái)的趨勢(shì)是提倡采用非PVC包裝形式，但是Q設(shè)備一次性投資巨大，一般企業(yè)沒(méi)有實(shí)力承受這個(gè)技改壓力。第三，來(lái)自于產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新的壓力。輸液企業(yè)要想獲利，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)一定要齊全，基礎(chǔ)輸液很難獲得良好利潤(rùn)，因此只有靠營(yíng)養(yǎng)性輸液和治療性藥物輸液獲利，但這些輸液企業(yè)又很難有實(shí)力來(lái)面對(duì)這個(gè)壓力。第四，來(lái)自招標(biāo)掛網(wǎng)及銷售模式等“玩法”的壓力。招標(biāo)掛網(wǎng)導(dǎo)致價(jià)格進(jìn)一步降低，銷售模式由代金向?qū)W術(shù)轉(zhuǎn)變，以及戰(zhàn)略項(xiàng)目合作等，這都是中小企業(yè)無(wú)法承受的壓力。

壓力之下，行業(yè)內(nèi)的中小企業(yè)裹足不前，而頭部企業(yè)卻一路高歌猛進(jìn)。2018年，我國(guó)大輸液頭部企業(yè)科倫藥業(yè)、雙鶴藥業(yè)、石四藥等都有不錯(cuò)的表現(xiàn)，從A股三季報(bào)收官的數(shù)據(jù)中也可以看到，科倫藥業(yè)輸液銷售收入持續(xù)增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)約占60%；華潤(rùn)雙鶴慢病平臺(tái)和輸液平臺(tái)收入增長(zhǎng)；石四藥集團(tuán)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)皆是由輸液業(yè)務(wù)增長(zhǎng)帶動(dòng)；辰欣藥業(yè)、華仁藥業(yè)也都實(shí)現(xiàn)了較好的增長(zhǎng)。在楊濤看來(lái)，這些頭部企業(yè)的增長(zhǎng)，既有對(duì)中小輸液企業(yè)市場(chǎng)的掠奪帶來(lái)的規(guī)模增長(zhǎng)，也有自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的完善與調(diào)整帶來(lái)的利潤(rùn)增長(zhǎng)。

“在這樣嚴(yán)峻的市場(chǎng)背景之下，輸液企業(yè)要想殺出重圍有兩條路。”楊濤說(shuō)道，“其一，如果有實(shí)力有決心，就必須完善自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，尤其是產(chǎn)品線必須完整，同時(shí)必須跨出區(qū)域獲得全國(guó)布局；其二，如果企業(yè)實(shí)力不夠，放棄大輸液，選擇轉(zhuǎn)型。”

楊濤強(qiáng)調(diào)指出，轉(zhuǎn)型升級(jí)對(duì)于大輸液領(lǐng)域頭部企業(yè)和中尾部企業(yè)是不一樣的。頭部企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，其一是進(jìn)一步提升質(zhì)量；其二是增加研發(fā)與創(chuàng)新，完善產(chǎn)品結(jié)構(gòu)緊跟趨勢(shì)發(fā)展，提高高毛利治療性藥物輸液及營(yíng)養(yǎng)性輸液的占比；其三是走向國(guó)際市場(chǎng)，參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)；其四是向關(guān)聯(lián)領(lǐng)域轉(zhuǎn)型，比如雙鶴藥業(yè)轉(zhuǎn)型慢病、華仁藥業(yè)進(jìn)軍透析醫(yī)療市場(chǎng)、濟(jì)民制藥增加醫(yī)療器械的研發(fā)投入與市場(chǎng)投入等。

而輸液領(lǐng)域中尾部企業(yè)轉(zhuǎn)型之路則相對(duì)較窄，首先，根據(jù)自身實(shí)力去選擇，當(dāng)自身實(shí)力或抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足時(shí)，建議徹底退出，盡早賣掉降低損失；其次，如果自身有一定的資金實(shí)力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力，建議加大治療性藥物包括治療性藥物輸液的研發(fā)，放棄基礎(chǔ)輸液的市場(chǎng)爭(zhēng)奪；最后，根據(jù)自身以往建立起來(lái)的核心優(yōu)勢(shì)，做相應(yīng)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。

近年來(lái)，隨著“限抗令”和大輸液監(jiān)管政策不斷升級(jí)，大輸液的格局變化已愈發(fā)明顯，科倫藥業(yè)間接持股石四藥后老大地位不可撼動(dòng)，雙鶴藥業(yè)老二的地位被拉開(kāi)，未來(lái)中國(guó)將會(huì)像歐洲三家占有絕大部分市場(chǎng)一樣三足鼎立，而不是如美國(guó)、日本一家獨(dú)大。

楊濤表示，大輸液行業(yè)將會(huì)緩慢平穩(wěn)發(fā)展，基礎(chǔ)輸液被替代性弱，更替緩慢?；A(chǔ)輸液用量大，對(duì)生產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)可以有效地保障企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，降低生產(chǎn)成本。大輸液企業(yè)應(yīng)該加強(qiáng)營(yíng)養(yǎng)性輸液和治療性藥物輸液的研發(fā)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)布局，完整產(chǎn)品線，逐漸降低基礎(chǔ)輸液的占比，提升高毛利高附加值的治療性輸液和藥物性輸液的比例，從而確保企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。