在大多數(shù)制藥企業(yè)里，都設(shè)有市場部或市場企劃中心這么個機構(gòu)，主要負責企業(yè)文化、市場分析、市場策劃、業(yè)務(wù)員培訓、促銷方案等文案的制定、宣傳、推廣等項工作。

從業(yè)務(wù)形態(tài)上看，這是一個非常關(guān)鍵的部門，應(yīng)有一名副總分管，并要配備一些既懂市場又熟悉營銷的專業(yè)性人才，這樣才能更好地發(fā)揮市場部的功能，指導和幫助營銷團隊開拓市場、提升業(yè)績。

但在實際運作中，市場部的位置在企業(yè)內(nèi)部遠遠比不上銷售部，所以在各項配置上市場部總是被邊緣化，屬于可有可無的部門。因為老板總是喜歡以數(shù)字考核部門，企業(yè)業(yè)績的好壞主要取決于銷售部，銷售是龍頭，一切圍著銷售轉(zhuǎn)，這是大部分制藥企業(yè)的通病，而且很難改變。

第三批國采，市場部機會來了

從零差價到“4+7”，從第一次國采到現(xiàn)在的第三次國采，藥品的大幅度降價，全面顛覆了制藥企業(yè)原有的營銷模式。

也就是說，銷售部在企業(yè)里一統(tǒng)天下的時代發(fā)生了一些實質(zhì)性的變化，在國采面前，企業(yè)下一步該怎么走，如何調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，如何采用哪一類的營銷模式，如何選擇自己以后的終端客戶？這一切可能都得要變，而變的主體可能就是市場部了。

一種營銷模式的改變，來自國家醫(yī)改政策的出臺，這是不以人們意志為轉(zhuǎn)移的客觀規(guī)律。市場部的登臺，也是在執(zhí)行國家醫(yī)改政策下的集中體現(xiàn)，因為市場部的職能正好彌補了目前企業(yè)在如何策劃新的營銷模式時的真空。

有了機會，還得抓住，市場部雖說迎來了本部門少有的機遇，但作為市場部的經(jīng)理還要把這次難得的機遇牢牢地抓在自己的手心。

首先要把市場部的職能快速地告知給公司的經(jīng)營層，并拿出市場部中長期的工作規(guī)劃，對市場下一步的運作有一個明確的方案，讓老板和其他的高管們了解市場部的職能。尤其是市場部經(jīng)理，不僅自己要具備市場部經(jīng)理應(yīng)有的專業(yè)知識，還能下得了市場，熟悉市場運作的基本規(guī)律。

此外，還要爭得公司高管層的認同，并提出如何提升市場部在企業(yè)內(nèi)位置的建議，增加懂市場并能跑市場的專業(yè)人員，申請與之相適應(yīng)相配套的經(jīng)費，把市場部轉(zhuǎn)化成能為企業(yè)經(jīng)營層出謀劃策的參謀部。

只要能給企業(yè)帶來預期的業(yè)績，老板和經(jīng)營層習慣于看數(shù)字，沒有業(yè)績數(shù)字的報告和方案都是徒勞的，愿景描繪得再秀麗也是廢紙一張。只有自己動手，親身實踐，配合好銷售部，把規(guī)劃落實到一線市場，讓領(lǐng)導看到市場部所產(chǎn)生的價值。

被弱化的市場部

而事實上，在一般制藥企業(yè)里，市場部總是被弱化。

從以往市場部的構(gòu)成來看，除了經(jīng)理可能還懂得一些市場情況，其他人基本上是一般文案人員，或者是從市場上被淘汰下來女員工，日常工作就是整理、發(fā)放一些產(chǎn)品資料，或者為銷售員參加藥交會等其他一些促銷會，準備相關(guān)的文件、資料、禮品等。

他們很少對收集上來的市場行情進行細致的分析，再作出相適應(yīng)的市場企劃，主要原因是市場部人員的素質(zhì)參差不齊，大多沒有歷經(jīng)銷售實戰(zhàn)的錘煉。不了解市場的變化，平時也不下市場，所以掌握不了市場行情，因此就很難對市場做出正確的判斷，更拿不出什么像樣的市場企劃方案。

在正常情況下，銷售部是企業(yè)的龍頭，那市場部就應(yīng)該是企業(yè)的雙翼，銷售部與市場部應(yīng)該是相輔相成，相映生輝。銷售是要有計劃、有目標的，而計劃與目標又要來至于市場部對整個市場的了解與掌控，而后對市場作出有指導意義的分析報告。

但是企業(yè)在實際運行中，一般來說銷售是企業(yè)的老大，是相對獨立的，有自己的運行方案和營銷模式。在沒有特殊情況下，銷售部是不會按照市場部的指令去安排銷售任務(wù)的，這就是銷售部與市場部在企業(yè)內(nèi)部真實的位置和寫照。

最根本的一條，銷售部有錢，有自己的費用，就能按照自己的方案去做事，而市場部沒錢，在沒有費用的情況下是很難有自己的話語權(quán)，這就是市場部在企業(yè)里被長期弱化的基本原因。

市場部的?乘風破浪?

如今，獲得了機遇，確定了自己的位置后，在公司經(jīng)營層的統(tǒng)一領(lǐng)導下，市場部應(yīng)該挑起策劃整個公司市場與銷售的運作方案。可以采用從群眾中來到群眾中去的常規(guī)做法，集思廣益，多聽聽來自市場一線營銷員的建議，作為市場的具體操盤手，他們對市場最有發(fā)言權(quán)。

再結(jié)合本公司的實際情況，貫徹好公司經(jīng)營層的戰(zhàn)略目標，拿出市場部一整套切實可行、又行之有效的運作方案。由市場部與銷售部共同去實施，并在實施過程中，不斷地根據(jù)市場的變化而完善我們的方案，達到市場部與銷售部在協(xié)調(diào)過程中的高度統(tǒng)一，直至達到預期的理想效果。

市場部不是溫室里的花朵，一定要經(jīng)得住市場的風吹雨打，所有的規(guī)劃一定要得到市場的檢驗與論證，得到廣大銷售人員的認同，并愿意在實踐中逐步去消化和落實。

市場部以前之所以被弱化，有多種多樣的原因，客觀上的是重數(shù)字輕描述，關(guān)鍵在于實效，取決于政策與企業(yè)的重視程度；主觀上是自身素質(zhì)有待提高，不了解市場，也不愿下市場，所做出來的方案水分太多，所以說話沒分量，連同部門也就沒有了存在感。

經(jīng)過第三批國采后，市場部重新有了發(fā)揮的空間，如何抓住機遇，了解市場，與銷售部通力合作，將是眾多藥企市場部要關(guān)注的重點。