最近一段時(shí)間，跨國藥企又掀起了一波高管離職潮，從阿斯利康消化及全產(chǎn)品拓展業(yè)務(wù)部總經(jīng)理董莉君到羅氏制藥腫瘤第一事業(yè)部總經(jīng)理錢巍，從羅氏制藥總經(jīng)理周虹到默沙東前中國總裁羅萬里，一位位高管變動(dòng)的背后無不有國采以及BioPharma和Biotech崛起的動(dòng)因。

從2018年第一批國采到今年第五批國采，短短三年不到，醫(yī)藥行業(yè)特別是原本以原研藥為主的外資醫(yī)藥市場發(fā)生翻天覆地的變化。公司分拆、架構(gòu)重組、人員裁撤成為常態(tài)，原本一流的跨國藥企逐漸有銷售下滑跡象，不斷崛起的國內(nèi)Biopharma和Biotech公司成為人才的新流向區(qū)。

第一批國采時(shí)，跨國藥企還不太清楚國采對企業(yè)有多大影響。隨后幾批國采快速推出，跨國藥企清晰認(rèn)識到國采的必然性和普遍性。根據(jù)麥肯錫的預(yù)測，國采將在三年內(nèi)影響約70%的藥品市場，跨國藥企需盡快完成戰(zhàn)略調(diào)整，在布局原研藥生命周期管理的同時(shí)，加速創(chuàng)新產(chǎn)品引入。阿斯利康中國和諾華中國都宣布，要在2025年前在中國市場引入50個(gè)新產(chǎn)品或適應(yīng)癥，這樣的速度在過去無法想象。與此同時(shí)，各大公司開始對銷售模式和銷售架構(gòu)進(jìn)行大刀闊斧的調(diào)整。

01、分拆公司

這是不少跨國藥企在國采之后采取的戰(zhàn)略動(dòng)作，但若認(rèn)為跨國藥企是因?yàn)閲蓻Q定從全球?qū)用娌鸱止緞t略顯夸張。比較合理的解釋是，國采加速了這個(gè)決策的落地。

最早進(jìn)行拆分的公司是輝瑞，這一策略其實(shí)是公司仿制藥業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的體現(xiàn)。2015年輝瑞斥資150億美元買下注射劑仿制藥企Hospira，成為輝瑞仿制藥業(yè)務(wù)的關(guān)鍵組成部分。輝瑞分拆立普妥、絡(luò)活喜等帶量產(chǎn)品，首先成立輝瑞普強(qiáng)，又與另一家全球仿制藥巨頭邁蘭合并成立暉致公司，一舉超過梯瓦，成為全球最大的仿制藥公司。

有了輝瑞的先例，其他公司的類似戰(zhàn)略重組就容易多了。很快，默沙東分拆男性健康、女性健康、心血管、呼吸、骨科等已經(jīng)國采或面臨國采風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)品，將多年前購買的歐加隆單獨(dú)拆分出來，專注定位女性健康領(lǐng)域。但與暉致不同的是，歐加隆也將是一家擁有女性健康領(lǐng)域創(chuàng)新藥研發(fā)實(shí)力的公司。

阿斯利康一度傳出要分拆呼吸霧化、消化等產(chǎn)品成立新公司，后折中成立相應(yīng)的獨(dú)立部門，疑為下一步分拆公司做準(zhǔn)備。而阿斯利康原定7月1日分拆成立新公司的計(jì)劃更多是阿斯利康中國的決策，全球?qū)用娌]有這樣的分拆，這與阿斯利康中國在阿斯利康全球的銷售額占比高（超過20%，一般外企占比為8%，乃至更低）、擁有相對獨(dú)立的決策權(quán)有關(guān)。

02、裁減隊(duì)伍

波立維在“4+7”試點(diǎn)時(shí)價(jià)格不抵信立泰而落選，“4+7”擴(kuò)圍時(shí)以2.54元/片價(jià)格中標(biāo)，這樣一來，數(shù)千人的波立維團(tuán)隊(duì)就尷尬了。不久，賽諾菲開始解散波立維醫(yī)學(xué)團(tuán)隊(duì)和銷售團(tuán)隊(duì)，其中部分人員分流到其他團(tuán)隊(duì)。

衛(wèi)材的甲鈷胺片在第三批國采中標(biāo)后也選擇了裁員。2020年2月，衛(wèi)材神經(jīng)事業(yè)部銷售管理會(huì)宣布，全國112個(gè)地區(qū)經(jīng)理裁員8個(gè)，20個(gè)大區(qū)經(jīng)理裁3個(gè)，RPM裁3個(gè)，4個(gè)區(qū)域的執(zhí)行經(jīng)理全都裁掉。這也與衛(wèi)材另一款神經(jīng)用藥安理申落標(biāo)，新上市癲癇產(chǎn)品衛(wèi)可泰潛力無法彌補(bǔ)帶量后的損失有關(guān)。此外，輝瑞在分拆暉致的過程中也進(jìn)行了不小規(guī)模的人員裁減。

與賽諾菲、輝瑞的大規(guī)模裁員相比，大多數(shù)跨國藥企并沒有大規(guī)模裁員行為，背后主要有幾個(gè)因素考量。首先，即使不中標(biāo)，只要產(chǎn)品不直接退市，仍然需要銷售團(tuán)隊(duì)維持產(chǎn)品在國采以外的份額和院外市場銷量。

其次，不少企業(yè)相應(yīng)疾病領(lǐng)域還有創(chuàng)新藥品補(bǔ)充，戰(zhàn)略性保持既有隊(duì)伍有助于未來業(yè)務(wù)發(fā)展，比如阿斯利康的可定在國采落選后沒有裁員，主要是因?yàn)榭啥ㄟ€有新適應(yīng)癥正在臨床研究，且到2025年左右，阿斯利康還有心血管領(lǐng)域新產(chǎn)品上市。

再者，裁員有損企業(yè)社會(huì)聲譽(yù)，通過既有人員離職后不再招新人、末位淘汰等多種方式縮減團(tuán)隊(duì)更加溫和，也更容易為社會(huì)接受。事實(shí)上，近幾年跨國外企在團(tuán)隊(duì)縮減中發(fā)生的一些人力資源事件，如裁減懷孕女員工、賠償不合理等已經(jīng)給不少企業(yè)帶來社會(huì)名譽(yù)損失。

03、“大包”品種

跨國藥企自己做CSO，打破了業(yè)內(nèi)認(rèn)識。2019年1月，阿斯利康宣布從綠葉集團(tuán)獲得中藥血脂康在中國內(nèi)地的推廣權(quán)，打開了行業(yè)“腦洞”后，這種策略就不稀奇了。2020年7月，拜耳也選擇與凱西制藥合作在國內(nèi)聯(lián)合推廣凱西制藥的呼吸藥物寶麗亞和啟爾暢。阿斯利康的策略更為激進(jìn)，宣布未來要自研50個(gè)產(chǎn)品+50個(gè)中國合作的一類新藥+50個(gè)國內(nèi)或進(jìn)口代理產(chǎn)品+50個(gè)診斷器械產(chǎn)品，共200個(gè)產(chǎn)品，總計(jì)大包100個(gè)產(chǎn)品（后兩個(gè)50）的戰(zhàn)略，超越了所有人的想象。

這種策略的財(cái)務(wù)本質(zhì)是，一個(gè)產(chǎn)品的利潤以前由一家公司獨(dú)享，現(xiàn)在兩家公司分享。但在人員單產(chǎn)沒有顯著提升方法的前提下，以跨國藥企的人力資源成本，財(cái)務(wù)是否可行值得打上問號。也許只有像阿斯利康達(dá)到大包100個(gè)產(chǎn)品的體量后，才有可能形成規(guī)模效應(yīng)，具備財(cái)務(wù)上的落地可行。

04、出售品種

典型案例如勃林格殷格翰將幾款呼吸產(chǎn)品愛全樂、可必特、思力華和思和華在中國市場的推廣權(quán)授予博瑞霖醫(yī)療，GSK出售乙肝用藥拉米夫定片及生產(chǎn)拉米夫定片的蘇州工廠給復(fù)星醫(yī)藥，禮來出售希愛力在中國大陸市場的權(quán)利給意大利制藥企業(yè)美納里尼。

實(shí)際上，這是國采前跨國藥企一直采用的常規(guī)策略。國內(nèi)知名CSO企業(yè)，如康哲藥業(yè)、億騰藥業(yè)等就是通過獲取跨國藥企出售的產(chǎn)品推廣權(quán)等，建立獨(dú)特的商業(yè)模式。國采相當(dāng)于加速器，加速了跨國藥企出售原研藥的速度。

有意思的是，此次勃林格殷格翰出售呼吸產(chǎn)品推廣權(quán)的對方，博瑞霖公司創(chuàng)始人吳鋒此前是輝瑞成熟產(chǎn)品中國區(qū)總經(jīng)理，后擔(dān)任輝瑞普強(qiáng)中國區(qū)總經(jīng)理，再后來帶著從輝瑞裁減的千人規(guī)模銷售團(tuán)隊(duì)成立博瑞霖公司。目前，該公司擁有2000多名員工，作為博瑞霖成立的重要推手，資本大鱷高瓴資本是該公司大股東。

未來必然是創(chuàng)新藥主導(dǎo)的市場，中國醫(yī)藥市場的演化趨勢大概率與美國、英國、日本等國一樣，原研藥的地位將很快與仿制藥對齊，專利保護(hù)失效之日就是價(jià)格快速跌落之時(shí)。低成本、穩(wěn)定可靠的質(zhì)量以及廣闊的分銷渠道等將成為仿制藥的核心競爭力。

在市場過渡階段，原研藥依然能夠憑借積累多年的品牌實(shí)力在一定程度上維持市場，但隨著政策力度不斷加大以及時(shí)間流逝，在中國市場銷售原研藥對定位創(chuàng)新藥的跨國藥企來說將失去動(dòng)力。裁減團(tuán)隊(duì)與出售品種策略依然可行，然而拆分出來的公司能否維續(xù)、“大包”模式是否可持續(xù)，值得行業(yè)關(guān)注。