年關(guān)將至，冬蟄春出，以往年底多忙于銷售沖量，跨國藥企職場也比較平靜，但去年則不然。2021年的最后一個月，阿斯利康腫瘤事業(yè)部、零售事業(yè)部負責人雙雙官宣離職，隨后阿斯利康宣布成立全渠道事業(yè)部。同一個月，供職輝瑞26年的老將、首席運營官也官宣離職，同時傳出將KA（大客戶管理）團隊打散并入銷售團隊。另一家知名跨國藥企賽諾菲重組胰島素團隊，將胰島素針劑和口服藥銷售團隊合并，分成上量組和準入組……這些重大人事或組織架構(gòu)變化背后無不與國家正在推動的醫(yī)保談判、帶量采購政策有關(guān)，也與大環(huán)境變化下要求更高的指標壓力有關(guān)。

全渠道業(yè)務(wù)部順勢而為

上述變動中，“網(wǎng)紅”藥企阿斯利康成立全渠道事業(yè)部最受關(guān)注。“全渠道”原本是數(shù)字化營銷的一個關(guān)鍵詞匯，形容藥企圍繞客戶形成線上、線下多渠道整合互動的精準客戶營銷新模式，一向擅長對外傳播的阿斯利康將這個詞匯運用在了線下新事業(yè)部的名字里，從概念上一下就吸引了行業(yè)注意力。

頭部藥企的任何變化都可能成為行業(yè)風向標，全渠道事業(yè)部這樣一個重磅變化會不會成為未來醫(yī)藥企業(yè)的標配？事實上，組織架構(gòu)設(shè)計并無定型，因人、因時、因勢，阿斯利康成立全渠道事業(yè)部是其外部環(huán)境變化、內(nèi)部人事變化、業(yè)務(wù)演化以及自身文化等多重因素下的產(chǎn)物，換一家企業(yè)沒有同樣的“因”，未必需要有同樣的“果”。

阿斯利康全渠道事業(yè)部的成立有其組織發(fā)展的內(nèi)在原因。早在2013年左右，阿斯利康就成立了商業(yè)及多元化渠道事業(yè)部，這個事業(yè)部主要聚焦所謂“廣闊市場”，除了當時還比較小的零售、及縣業(yè)務(wù)外，KA和商務(wù)也逐漸歸屬于這個事業(yè)部管理。此后，隨著零售、及縣業(yè)務(wù)逐步壯大，以及一些關(guān)鍵的人事變化后，KA和商務(wù)歸屬到大準入團隊，零售和及縣則分別成為獨立的事業(yè)部。

同時早期的社區(qū)業(yè)務(wù)歸屬在“商務(wù)”之下，作為基于經(jīng)銷商配送網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)之上的創(chuàng)新探索。早期主要通過國藥控股團隊進行第三方銷售的“飛鷹業(yè)務(wù)”則歸屬在與國控建立戰(zhàn)略合作的內(nèi)部推動方“戰(zhàn)略合作與業(yè)務(wù)發(fā)展部”之下，這個部門主要負責對外商務(wù)拓展（BD）工作。

推測此次全渠道事業(yè)部成立的最大誘因是，2021年下半年及縣業(yè)務(wù)（8月離職）、零售業(yè)務(wù)兩大業(yè)務(wù)負責人先后離職，與早期歸屬在商業(yè)及多元化渠道事業(yè)部的時代不同，2021年阿斯利康及縣團隊已經(jīng)擁有超過4000人的隊伍，零售團隊也已經(jīng)擁有超過1000人的隊伍，各自貢獻了阿斯利康中國不少的業(yè)績，也均是跨國藥企里縣域以及零售領(lǐng)域的最大規(guī)模團隊。

隨著兩大業(yè)務(wù)負責人先后離職，阿斯利康又有懂業(yè)務(wù)、具備領(lǐng)導(dǎo)力的首席市場官作為領(lǐng)導(dǎo)人選，在其原本管理的社區(qū)業(yè)務(wù)之上，將及縣、零售以及“飛鷹業(yè)務(wù)”整合進來，成立全渠道業(yè)務(wù)部非常自然，也是合適的選擇。

調(diào)和各部門利益沖突

當然，阿斯利康的此次調(diào)整也與外部環(huán)境變化及其自身的激進文化息息相關(guān)。阿斯利康是帶量采購和醫(yī)保談判受影響最大的幾家外企之一，疊加突然暴發(fā)的疫情，阿斯利康中國包括普米克令舒、瑞舒伐他汀、替格瑞洛、埃索美拉唑、奧希替尼等在內(nèi)的主要產(chǎn)品都被波及，這些產(chǎn)品的銷量合計約占阿斯利康中國80%以上的銷售額。受此影響，阿斯利康中國從2020年起就逐漸遭遇增速放緩的困境，2021年第三季度阿斯利康中國的銷售額僅僅增長2%，遠低于全球近50%的增長。

在這些壓力下，以中大型城市的中大型醫(yī)院為主的各醫(yī)院事業(yè)部，如腫瘤事業(yè)部、呼吸霧化及消化事業(yè)部等，業(yè)績增長面臨非常大的挑戰(zhàn)，如何在核心醫(yī)院市場外開拓新的增長來源？此次調(diào)整之前，阿斯利康各醫(yī)院事業(yè)部已經(jīng)發(fā)起諸多與社區(qū)市場、縣域市場和零售藥店聯(lián)動的項目，推動原本在大城市、大醫(yī)院購藥的患者回到社區(qū)、回到縣所在醫(yī)院或者院外零售藥店購買藥品。

隨著這種合作模式的深入推進，醫(yī)院事業(yè)部與縣域、零售等事業(yè)部開始出現(xiàn)利益沖突，在縣域與零售渠道產(chǎn)生的銷量究竟是來自醫(yī)院團隊還是縣域、零售團隊的貢獻？隨著縣域與零售事業(yè)部不斷壯大，以及醫(yī)院事業(yè)部業(yè)績壓力挑戰(zhàn)不斷加大，在向來激進的阿斯利康中國，這種利益沖突的激烈程度也越來越大。

如果縣域和零售業(yè)務(wù)像社區(qū)或者“飛鷹業(yè)務(wù)”那樣盤子還很小，這種沖突相對容易化解，對業(yè)務(wù)掌舵人來說，服從醫(yī)院核心事業(yè)部是很自然的選擇。不過對于擁有上千人乃至數(shù)千人隊伍的縣域和零售團隊來說，這種沖突就沒有那么好調(diào)和了。顧全了核心醫(yī)院事業(yè)部的利益，自家團隊兄弟的利益就解決不了，后面團隊怎么帶？這也是兩大業(yè)務(wù)部老大離職背后的主要動因。

值得關(guān)注的是，與聚焦疾病領(lǐng)域的各醫(yī)院事業(yè)部內(nèi)部協(xié)同性天然很強不同，縣域、零售、社區(qū)、飛鷹這些業(yè)務(wù)都是以渠道來劃分，缺乏內(nèi)在的協(xié)同性與粘性，現(xiàn)在從人事安排角度將這些業(yè)務(wù)整合在一起，這種模式未來能持續(xù)多久，目前還尚未可知。

KA并入銷售

在年末的組織架構(gòu)變化中，KA并入銷售組織的趨勢也值得關(guān)注。在第六批胰島素專項集中采購結(jié)束后，賽諾菲來得時和來優(yōu)時兩大重要產(chǎn)品中標。隨后，賽諾菲很快宣布，將既有的胰島素針劑和口服藥團隊合并，分別成立上量組和準入組。其中，上量組主要負責產(chǎn)品上量，其工作性質(zhì)和此前的銷售工作非常類似，人員比例大概占60%～70%，準入組則主要負責醫(yī)院準入工作，等同于KA。

賽諾菲的組織架構(gòu)變更并非個例，幾乎在同一時間，另一家知名跨國藥企輝瑞也宣布，將其KA部門并到銷售的架構(gòu)里，而在兩個月前，KA部門才剛并入市場準入部。此外，由于KA和銷售兩個工種的市場薪酬水平不一，一度還有傳言“需要輝瑞中國KA部門人員降薪20%后再轉(zhuǎn)到銷售團隊，不過轉(zhuǎn)到銷售團隊后，基薪之外還能夠有銷售獎勵”等。輝瑞的這種方式比賽諾菲更徹底，不是將帶量相關(guān)品種的KA并入銷售，而是KA團隊整體并入銷售。

事實上，在更早之前，阿斯利康中國就在銷售隊伍設(shè)置了KB角色。這個有別于中央KA團隊角色的核心工作是，推動所在事業(yè)部相關(guān)品種進院，這個新設(shè)角色的匯報線也在銷售團隊。至于為什么叫做KB，主要是為了與中央KA團隊的KA角色相區(qū)隔。

阿斯利康、賽諾菲與輝瑞三家公司的做法代表了未來跨國藥企組織架構(gòu)變革的一種新趨勢。此前，在國家醫(yī)保談判的大趨勢下，創(chuàng)新藥品能否盡快進入醫(yī)保，進入醫(yī)保后能否盡快完成進院，成為產(chǎn)品上量的關(guān)鍵。

為此，不少跨國藥企進行組織架構(gòu)變革，整合內(nèi)部資源，打通以往獨立的中央政務(wù)團隊、地方政務(wù)、市場準入和KA團隊，成立聯(lián)合的大準入團隊。前述提到的輝瑞中國先將KA團隊并入市場準入部門，正是這種趨勢下的企業(yè)應(yīng)對。

快速進院上量

隨著國家醫(yī)保目錄調(diào)整常態(tài)化以及規(guī)則日益清晰，創(chuàng)新藥品進入國家醫(yī)保目錄較之從前容易得多，成為企業(yè)的常規(guī)操作，反而進入醫(yī)保目錄后，如何加速通過醫(yī)院藥事委員會審核進院，成為跨國藥企更為迫切的需求。

當前，我國藥品研發(fā)市場競爭加速，新藥的生命周期大大縮短，創(chuàng)新藥品進入市場后如果不能盡快進院上量，很快會有其他同類藥品進入醫(yī)保目錄，迅速壓縮藥品市場份額。將以往少而精的中央KA人員從既有的中央團隊分散設(shè)置到銷售團隊，弱化KA的大客戶維護功能，強化進院功能，更有助于解決不少企業(yè)當下的挑戰(zhàn)。面向未來，將KA設(shè)置在銷售團隊或許是一個不錯的選擇。

在轉(zhuǎn)型時代，新品引進、市場準入、患者支付以及數(shù)字化四大能力是外資藥企組織架構(gòu)設(shè)計最關(guān)注的領(lǐng)域。2021年年末的這些變化依然驗證了這個判斷，全渠道事業(yè)部屬于個別企業(yè)的特例不能算是行業(yè)趨勢，市場準入領(lǐng)域有關(guān)KA的新變化更值得關(guān)注。